文章配圖 © 2013 Kye. All rights reserved.

轉載-写在开发停掉以后,纪念一个做了3年的项目-和我項目的情況有幾分相似

注:这是一篇来自凤梨罐头的博客

一,大方向:没想好就开始,绕了弯路。

用U3来做CF。导致项目走弯路,原因简单来说:就是项目初期上马太快,没考虑清楚项目目标。如果说只是抄CF,也许早就可以投入市场了。但是这肯定是行不通的。

1,难度大,用好的引擎不代表开发周期就会缩短。
2,即使美术资源各种压缩,配置也无法降低,客户端大小也无法有效控制;
3,CF最大的强处,就是射击游戏PVP方面最重要的一点,流畅性,老实讲,U3这方面不是很好,以国内网吧的机器配置,很难保证流畅。

综上所述,基本上,在项目初期,老板和策划的想法:“用U3快速抄一个CF,只是画面上比CF好。”,是行不通的。

那么我们在这条路上浪费了多少时间呢?1年。也许还不止。也就是说,我们向着一个错误的目标,努力了一年。好比用西餐的厨具来做回锅肉。就是说,大方向上有失误。一年后的测试失败后,才开始调整,提出很多新的想法。但是也还是太晚。导致很多想法无法实现。如果让我们现在来做决定,肯定是先做PVE,弱化PVP.

二,团队构成:经验欠缺。

另一个方面,团队人员缺乏此类型游戏的制作经验,特别是场景LA和LD.早期美术资源的架构,优化都不合理,缺乏经验。导致我们2年后还在对最开始做的场景做优化工作。

另外,领导和策划对此类型游戏美术需求也不了解,强行要求场景风格多变,并且不准自主设计关卡布局。导致后期很多场景资源无法复用,客户端过大,无法缩小,某些地图关卡布局抄袭严重。

我特别深刻的印象是老板一定要求在前期就要求规划好所有场景主题,并且点名了大英博物馆,马尔代夫,白宫等地理特点明显的场景,此类场景资源完全无法和其他场景共用,你们都应该清楚老板点名,或者说举例的东西,如果不做,是什么后果。

可见初期的团队,其实在这种类型游戏的制作上是没有经验的,然后有话语权的人不懂,懂的人没有话语权,而且,懂的人确实不多。这些也是从决策层来看,失误的地方。

3年前,PD没玩过射击游戏,他后来才被活生生的折磨成了FPS玩家。虽然说后面很多LA和LD,包括程序都成长起来,但是却流失严重,相继去了TX。最开始的执行策划也离职去做网页游戏了。

三,核心人员:严重不足,不断流失

既然说到人员流失,就谈一下团队的人员构成,核心人员太少,LD和LA是稀缺人员,数量过少,程序也是稀缺核心人员,但是核心的生产力一直成问题,这些是一开始就埋下的因,后果就是我们做了3年这么久,但是游戏中玩家付费方面的功能几乎就没有做过,最后的运营数据也证明,留存和有效新增不错,但是付费率,up值太低,你一个游戏,花钱的地方都没有,怎么让玩家花钱?

第一年开发,完全是摸索阶段,在最重要的第二年,长期只有3-4个程序在全职做,一个U3游戏,一个投资上千万的游戏,居然只有3个程序员,放任何公司也说不过去,而策划方面,主策划只有1/3时间和精力,前面两年,执行策划只有一个,后面增加了一个也是兼职,策划人数少就算了,前前后后还换过很多人,这个人来做两天,走掉,那个人又接着来做,数值策划严重不足。

比如说枪械调整,是主美在做,不是我自己非要来做这个,实在是没人做,因为整个项目对枪械数据最熟悉,持续时间最长的是我自己。

早期参与枪械参数的人,都已经离职了。到后面已经无法转给其他人了。而且要找到这样的人,也非常困难。策划那边对这类型游戏有体验的人不多,美术这边人就更少了。为什么在重要,核心的岗位,人力这么少?核心人员不足的情况下,公司还立了一个u3项目,这是一件我十分无法理解的事情。

当时几乎有一半的核心人员跑去做,特别是程序上,还出现2个项目共用程序员的情况。在项目的第二年,第三年,我们的进度非常慢。虽然说游戏本身在大家的努力下,还是发生了翻天覆地的变化。但是基本上就是核心人员被累死的状态。我在那一年,几乎天天都是加班状态,整个美术中心很少有比我们晚走的。也是在这一年,TX在公司旁边的酒店里招聘挖角。

四,资源生产过剩:工厂式生产和管理,导致美术资源无法有效的为游戏所用

与核心人员不足对应的是基础美术人员过多,说到这里,就可以说说公司的绩效制度以及上市后的大招聘。

我刚到FZ的时候,公司招了很多人,包括U3这边也是,这么多人,总要有项目做啊,而且公司这个时候还不愿意开掉很多自己重金招聘的高级美术人员,可以说,这个时候美术中心(包括U3开发部)人力是过剩的,我们的立项,以及后来U3项目的立项,都有这方面原因。

如果在别的公司,不是绩效制度,那么通常的做法是裁员,但是公司是绩效制,那么对很多中层管理者来讲,有项目做,对大家都有好处。而且,重要的是,公司不愿意裁员,我不知道这个和上市后的业绩有什么关系,总之就是能不裁,尽量不裁。

特别有趣的一个故事是,我当时有一个非常想劝退的人,上面的领导要求我们多考虑,这边不行,尽量先安排到其他部门去看看。

当时的公司跟现在几乎相反,当时是尽量有活让自己的人做,不像现在,有活尽量外包,自己人待命,或者压缩工时。说到底,就是核心人员走得太多,只剩下资源制作人员,最后项目拖垮后,大家都没有活了。

说回以前,那个时候没人会反对立项,那么立项之后呢?

几乎完全没有空档期,没有前期的技术研发期,马上就要开始资源生产才行,这就是网龙特色的“资源先行”,资源架构,复用什么的,都没有考虑清楚,各方面的压力要求你马上做出美术规划,然后美术那边马上大批量开始生产,所有人动起来。

前期这样生产出来的资源,让我们后期修改优化吃尽了苦头。这方面有几个印象深刻的地方,比如领导要求先规划出所有美术资源,比如项目管理部天天催你资源生产时间表。这方面的巨大压力,造成核心规划人员无法冷静思考游戏的合理架构,包括玩法,资源复用等方面。也无法在资源规格,做法上做尝试。很多美术资源是完全不合理的。无法有效的成为游戏内容。

绩效,成为很多人,很多环节的指标,工厂式的资源生产,工厂式的管理方法,使得很多资源被浪费。

另外,使得很多美术人员安于资源生产的现状,他们失去了思考能力,变得只做资源,不从游戏角度和玩家角度考虑。我们后期在修改优化这些内容的时候,都经常是啼笑皆非。

五,运营介入太晚:在初期没有介入,后期的介入修改只会让游戏看上去未完成,四不像。

这方面我不是吐槽运营的同学不给力,而是你们来得太晚,同时,公司确实没有好的平台。也不给运营资源。在不给运营资源方面,原因很多,市场环境恶化,运营做事的同学没有话语权,捉襟见肘等等等等,过多的猜测我就不列举了。

问题是,既然没有平台优势,为什么当时要做?为什么做的时候没有找过卖家?开始的2年,根本就没有想过如何卖的问题,等到第三年的时候,发现已经卖不出去了。更别提自己也不敢运营。

虽然说端游集体萎缩,市场环境恶劣,但是平心而论,我们最开始的时候,团队就没有想过运营2个字。正是因为运营介入太晚,导致游戏基本已经没有修改可能,运营提的修改需求能够完成的,屈指可数。

这里说个题外话,第二年的时候,迅雷是有意向来买的,但是那个时候公司层面根本没考虑过要卖。不得不说,网龙在很多方面走在别人前面,给人有些慧眼独到的感觉。其实还是让很多机会从自己手边溜走了的。

另外,再吐槽一下,从kx,ty,bxjg开始,到wx,DK的相继覆没,确实让投资人心惊胆跳,谈运营色变,于是走到另一个极端,花了3000w做一个游戏,最后连20w的国内内测都不愿意做,要说倒霉,也挺倒霉的,以前人家愿意花钱,在bxjg这样的项目上都愿意花,现在不愿意花了。你能怎么地。

六,即使如此:即便游戏最后是这样结果,我仍然没有后悔这些付出。

在上述这样那样的情况,因素下,项目还是走到了现在这一步,即便有那么多失误,那么多无奈,我们还是最近这几年公司内端游完成度最高的。游戏里还是不乏很多天才的创意,流畅度,画面也能让自己满意,也得到了很多玩家的好评。放眼国内,很多方面我们都可以说交出了满意的答卷。就目前的产品形态来讲,我还是很有信心,虽然在我看来,某些方面完成度太低。

我们只是缺临门一脚,但是已经没有踢出去的机会,因为3年的时间,机会已经溜走了。如果可以早一年到现在的完成度,结果可能就完全不同。

写在末尾:

虽然项目结局如此,但是还是培养了很多优秀的游戏设计人员,令人遗憾的是,最后能留下来的有多少。

公司在完结一个项目的时候,完全没有考虑过,“人”才是关键,那些留下的美术资源,程序功能,其实没有多大用。否则也不会出现很多项目都只能沿用公司之前的成功游戏的功能,而做那些东西的人,都已经走掉了。

公司口号上一直提倡创新,但是现在公司剩下的人,还有多少创新的能力和勇气?

公司一直提倡核心竞争力,但是现在公司的核心竞争力在哪里?

“多做多错”这个词,我是在公司学到的。从这个项目开始,做了3年,走掉的人,比留下的多。这边一个十分优秀的关卡LD.放到整个国内会用U3的美术人员里,也是相当不错的。可是他刚刚提交辞职申请,要离开游戏行业,去做餐饮。

我多么希望他是去TX或者其他的公司,起码,公司的损失比行业的损失要小些。这是公司的悲哀,也是国内这个行业的悲哀。

末了,说明一下,文中内容不针对,不希望伤害任何人的感情,我对公司,也没有如我行文那么苦大仇深,只是写我感受到的。最后感谢PD的重用和尝试的勇气。

感谢崔哥的天才头脑和辛苦汗水。

Leave a Reply

Your email address will not be published.
Required fields are marked:*

*